三位店长你服哪位?如何培养店长的力?

同样的餐厅经理，为什么有些经理让店员做一件事，店员总是尽力完成；有些经理让店员做一件事，店员很不情愿，甚至有些公开反对经理——你为什么关心我？

餐厅经理只是因为老板让他当店长吗？事实并非如此。店长管理店员的权力主要来自两个方面：

一方面，由于店长对店铺负有相应的责任，组织赋予的职位权必须给予相应的权力。

但仅仅依靠这种职位权是不够的，我们经常看到，同样的经理：

有的店长让店员做一件事，店员总是尽力去做；

有的店长让店员做一件事，店员很不情愿，甚至有的当众顶撞店长——你为什么要照顾我？

这就是说另一个来自权力之外的非职位权力，即力量，就是让店员愿意通过自己的影响力做事，或者说影响力和威望。

三个店长你服哪个？

让我们先看一个案例，它描述了三位具有代表性的餐厅经理：

A店长

A店长很温柔，很勤奋。她从早到晚都很忙，在工作中处处起着榜样作用。她非常关注自己的工作和细节，很少有人能在她面前粗心大意。因此，她培养出来的年轻店长有一个特点——脚踏实地，不爱张扬。

然而，店长a也有她明显的弱点，就是她不善于与人沟通，在上级面前也不善于表现，错过了很多晋升机会，以至于很多资历比她浅的人都上升了，她仍然像老牛一样在店长的岗位上工作；

她对年轻人的培养仅限于培养脚踏实地的工作风格。她经常无法拨打下属如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通、争取资源等，以至于下属很快就觉得自己可以从她那里毕业。

A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。

B店长

B店长是一个非常聪明的朋友，在外面有广泛的交流，有很多渠道，一些让其他店长悲伤的事情，在他手里是一道菜。

B店长通常对下属粗心大意大意，经常给下属讲一些社会故事，说眉毛，下属也津津有味地听，所以他的学徒经常与人交流。

然而，B经理也有一些不愉快的地方，那就是他觉得自己的才能总是得不到欣赏。每个人似乎总是忘记他在选择的关键决定时刻，B店长对此的内心诠释是朝中无人不做官，总哀叹自己生不逢时。

他带来的年轻主管一开始往往很抢眼，时间长了大部分都被埋没了。除了经常向这些年轻人传授生活中的经验教训外，他真的无法说如何科学管理和领导团队，所以他不得不和他们一起去。

C店长

C店长为人非常谦和，下属都觉得她非常容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足，总能够提出一二三点改进对策。

此外，C经理似乎对自己布置的任务有很强的记忆力。她经常在吃饭时亲切地向店员打招呼，然后问两天前或早上刚布置的任务的进展情况。还有什么困难让下面的主管一看到她就远远地想避开，但C经理似乎总能及时出现在他们面前。

C店长非常关心员工的思想动态，经常和下属聊天，普通的团队活动比其他部门多。因此，尽管C店对工作有严格的要求，但每个人都愿意和她在一起。原因很简单：

在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，彼此的配合都比较默契，没有因结果不好而相互推诿相互埋怨，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。

综合以上表现，我们可以看到：

1、A店长可视为事务型，属于埋头苦干、重事不重人的一类；

2、B店长可以看作是人际关系，属于善于沟通、重人不重事的一类。虽然这两个案例都有点极端，但也有我们的影子；

3、C店长受到我们的高度赞扬。他们经常在事物和人之间有很好的平衡，他们都知道一个事实：事物是由人和团队完成的，人们有各种各样的需求，他们有自己的内在逻辑。因此，这些店长在平衡人与事方面往往有独特的经验和技巧。

简单来说，就是带领团队完成困难甚至困难的任务。在这个过程中，团队成员的调整、团队氛围的协调、对完成任务的内在逻辑或规律的洞察构成了核心要素。

我们可以看到，这些核心要素都存在于C店经理身上，可以以身作则，以身作则，以相对弱势的态度谦虚对待下属，消除沟通障碍。

如何培养店长的力量？给大家五点建议:

建议：

1.精通店铺事务。这是店长至少需要具备的基本能力。

2.熟悉管理的基础知识。只有有了知识，才能保证自己不断积累，才能充满信心。

3.善于在实践中总结，勤奋好学。无常，但必须有适当的风格有自己的特点，这取决于在实践中不断探索和总结。

4.低调谦虚。只有把自己放低，团队的智慧和能量才能爆发。

5.在群体和群体之间保持适当的平衡。只有保持自己的尊严，保证自己引导的有效性，消除沟通障碍，才能无敌。

如果你是一名商店经理，我相信你会在领导团队的过程中遇到各种各样的问题。我希望今天的文章能激励你。

文章来源：商招招网